ほとんどのバイヤーは、中国におけるサプライチェーンを自分たちが管理していると考えている。
彼らは仕入先を選定し、価格交渉を行い、注文状況を綿密に追跡する。
表面上は、すべてが体系的で管理しやすいように見える。
しかし、実際の作戦では、異なることが起こる。
確定後、スケジュールが変更になる場合があります。
生産の優先順位は予告なく変更されることがあります。
配送は、お客様の管理外の要因によって左右されます。
計画を実行するのではなく、調整ばかりしていることに気づいたら、あなたはサプライチェーンをコントロールしているのではなく、サプライチェーンに反応しているだけです。
ほとんどの購入者が気づかないコントロールギャップ
支配権は一瞬にして消え去るわけではない。
仕入先ネットワークが拡大するにつれて、その影響は徐々に薄れていきます。
冒頭：
- 2～3社のサプライヤー
- シンプルなタイムライン
- 直接コミュニケーション
全てが対処可能だと感じられる。
そして時が経つにつれて：
- サプライヤー数が10社以上に増加
- タイムラインが重なり始める
- サプライヤー間の依存関係が明らかになった
そして、突然：
- 1回の遅延で全てが遅れる
- 一つの変更が複数の調整を必要とする
- 一つの問題が注文全体に広がっている
まさにこの瞬間から、制御が徐々に失われ始めるのだ。明確な兆候もなく、静かに。
認識されたコントロールと実際のコントロール
| 購入者の意見 | 実際に何が起こるか |
| 私たちはタイムラインを設定しました | サプライヤーが調整します |
| 私たちは生産を管理します | 工場は内部的に優先順位を付ける |
| 配送は当社が管理します | 出荷は最も弱いリンクに依存する |
| 私たちはプロセスを実行します | 私たちは混乱に対応する |
支配感は感じられるものの、実際にそれが発揮されることは稀である。
中国のサプライチェーン企業のほとんどがこれを解決しない理由
ほとんどのサプライチェーン企業は活発に活動しているようだ。
彼らは最新情報を送信し、サプライヤーにフォローアップを行い、円滑なコミュニケーションを維持する。
しかし、実際の運用では：
- 彼らは情報を伝達する
- 遅延が報告されている
- 彼らは説明を伝える
よくあるシナリオ：
- サプライヤーが生産を遅らせる
- 理由が述べられている
- タイムラインが調整されました
問題は認識されているが、解決されていない。
これは実行ではなく、コミュニケーションだ。
管理と統制の違い
多くのバイヤーは、自社のサプライチェーンが効果的に管理されていると考えている。
しかし、管理と統制は同じものではない。
管理のあり方は以下の通りです。
- 進捗状況を確認する
- フォローアップ
- 計画の調整
制御方法は以下のとおりです。
- 制作前にタイムラインを定義する
- サプライヤー全体にわたる優先順位の徹底
- 意思決定の方法を構造化する
決定が下された後に結果が変わる場合、そもそも統制が確立されていなかったことになる。
管理対統制
| アプローチ | それはどんな感じか | 実際に何が起こるか |
| マネジメント | 整理 | 反応性 |
| ファローアップ | アクティブ | 依存 |
| コミュニケーション | クリア | 調整の遅延 |
| 管理 | 構造化された | 予測可能な結果 |
コントロールとは活動のことではなく、結果の安定性のことである。
真のサプライチェーン管理とはどのようなものか
コントロールとは、サプライヤーにさらに圧力をかけたり、より多くのメッセージを送ったりすることではありません。
それは、システムの運用方法を構造化することから生まれる。
実際には、これは意味します
- サプライヤーは独自にタイムラインを決定しない
- 注文確定前に生産体制が調整される
- 配送結果は計画通りに行われるものであり、後から変更されることはない。
管理体制が整っていれば、問題の発生頻度が少なくなるため、必要な変更も少なくなる。
事業規模が拡大するにつれて、なぜ管理が重要になるのか
小規模であれば、制御不能な状態も対処可能だ。
しかし、事業規模が拡大するにつれて：
- サプライヤーが増えると、変動性も高まる
- 注文が増えるほど依存度が高まる
- 製品が増えると複雑さが増す
- かつては些細な問題だったものが、システムレベルの不安定性へと発展する。
例：
- サプライヤー1社が3日間遅延
- もう一つは、そのタイムラインに依存する
- 出荷予定日を逃した
この問題はもはや孤立したものではなく、システム全体に影響を与える。
認定条件 MU Group コントロールを取り戻すのに役立ちます
ほとんどの企業は、自分たちがコントロールを失っていることにすぐには気づかない。
彼らは代わりに次のような症状に気づきます。
- 計画は変更され続けている
- タイムラインは維持されない
- 結果は予測不可能に感じる
彼らが到着する頃には MU Group問題はもはや調達先ではなく、システムに対する権限にある。
MUグループの特徴とは？
ほとんどのサプライチェーン企業：
- 追跡
- 伝える
- 反応する
MU Group 動作が異なります。
これは、サプライヤー全体における意思決定の実施方法を再構築するものです。
- 制作前にスケジュールを調整する必要があります。制作後に承認されることはありません。
- サプライヤーの優先順位は、システムのニーズに基づいて決定されます。
- 生産に関する決定は中央集権的に行われ、個別には行われない。
- 成果物は一つの計画に従って調整される
これにより、支配権は供給者から買い手へと移る。
仕入先に反応するのではなく、仕入先の運営方法を自ら定義する。
クイックセルフチェック
次のような場合、サプライチェーンを管理できていないことになります。
- 確定後にタイムラインが変更される
- サプライヤーが納期に関する期待値を設定する
- あなたのチームは常に計画を調整しています
- 結果は注文によって異なります
2つ以上の項目が当てはまる場合、あなたのサプライチェーンはあなた自身ではなく、外部によって管理されていることになります。
FAQ
- なぜ私はいつも計画を立てるのではなく、反応ばかりしているように感じるのだろうか？ なぜなら、結果を左右するのはサプライヤーの意思決定であり、あなたのシステムではないからです。
- サプライヤーを管理するには、コミュニケーションだけで十分だろうか？ いいえ。コミュニケーションは可視性を高めるが、制御権を与えるわけではない。
- 仕入先を変更せずに、再び主導権を取り戻すことはできますか？ はい。管理は組織構造から生まれるものであり、サプライヤーの交代から生まれるものではありません。
- 規模が大きくなるにつれて、なぜ管理が難しくなるのでしょうか？ なぜなら、ほとんどのシステムが処理できる速度よりも速いペースで複雑さが増大するからである。
- 自制心を失っている最も明確な兆候は何ですか？ 確定した計画が、決定後に頻繁に変更される場合。
- MUグループはどのようにして主導権を取り戻すのを支援するのでしょうか？ MUグループは、スケジュールを調整し、優先順位を徹底し、決定事項が一貫して実行されることを保証します。